Von der Kraft der schöpferischen Erneuerung Plädoyer für eine unternehmerische Gesellschaft

The emergence of  an entrepreneurial society  may be a major  turning point in history. Peter Drucker  Innovation and Entrepreneurship, 1985

(Dr. Richard Straub, Mai 2016)

Als ich vor gut zwanzig Jahren Peter Druckers bahnbrechen- des Buch „Innovation und Entrepreneurship“ (s. hier) las,  hat mich die klare Verknüpfung von Innovation und  Unternehmertum tief beeindruckt. Daran erinnere ich mich noch heute sehr gut.  Meine Überraschung war jedoch groß,  als ich nach Lektüre der eigentlichen „technischen“  Abschnitte  auf das Abschlusskapitel stieß. Dieses letzte Kapitel hieß: „The Entrepreneurial Society“
Hier bewegte sich Drucker in der für ihn so charakteris- tischen Weise von der instrumentellen Management- Ebene auf die gesellschaftliche Ebene. Und was er dort zeigt,  sollte aufhorchen lassen:
„They (innovation & entrepreneurship)  promise to keep any society, economy, industry,  public service, or business flexible and self-renewing“.
Die Überzeugung, dass Unternehmer die treibende Kraft im Kapitalismus seien, hat Drucker von seinem Mentor  Schumpeter übernommen und zu seinem eigenen Cre- do erhoben. Tatsächlich sind Unternehmer diejenigen, die durch Risikobereitschaft, Kreativität und Dynamik die  Wirtschaft von Innovationszyklus zu Innovationszyklus  treiben. Dass es dabei immer wieder zu Brüchen kommt,  steht außer Zweifel: Das, was Schumpeter „kreative Zer- störung“ nannte, stellt heute der große Management- Denker der Harvard Business School, Clayton Christensen in den Fokus seiner Forschung: Disruption und disruptive Innovation wie zuletzt im HBR so treffend dargestellt,  s. hier. Die Drucker‘sche Vorstellung einer „unternehmerischen Gesellschaft“ geht jedoch noch einen Schritt über Schum- peter und Christensen hinaus:
Eine Gesellschaft, die den Unternehmergeist fördert, öffnet das Denken und lässt Neues zu.
Innovation und Unternehmertum beschränken sich nämlich nicht auf die großen, disruptiven Veränderungen – sie  umfassen auch die kleinen, aber bedeutsamen Ver- besserungen bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle. Inkrementelle Innovationen bedeuten  weniger Risiko, allerdings bedürfen auch sie eines  kritischen, wachen Verstandes, der Chance zur Ver- besserung erkennt und damit erhebliche Werte für  Unternehmen und Gesellschaft schafft.
Und gerade aus diesen kleinen Schritten entstehen immer wieder große, unerwartete Durchbrüche. Tatsächlich ist  etwa „Serendipity“ (zu dt.: zufällige Entdeckung) – hier geht es um kreatives, menschliches Potential weitab von logischen Abläufen und Algorithmen – eines der großen Gebiete, auf die im Zuge der Diskussion über die Automatisierung von Arbeitsschritten und die Aus- lagerung von Arbeiten an Computer schlicht vergessen wurde. Selbst wenn der öffentliche Bereich durch  inhärente Bürokratie und gesetzgeberische Rahmen- bedingungen kein Hort der Innovation ist, so sind  inkrementelle Innovationsschritte dennoch immer wieder möglich.
Natürlich muss man sich die kritische Frage gefallen  lassen, ob die Vorstellung  einer von Unternehmergeist und einer „neuen Offenheit“ durchdrungene Gesellschaft nicht von Wunschdenken getrieben ist. Geschieht derzeit nicht das genaue Gegenteil? Scheinen nicht Risikoscheue und eine geradezu erdrückende Bürokratie täglich zu- zunehmen? Der Wunsch der Bürokraten, Mikromanage- ment zu kultivieren –  bis hin zur legendären Krümmung der Banane – ist tief im Denken des Industriezeitalters verankert. Länder wie Frankreich wenden das innova- tionsfeindliche Vorsichtsprinzip nicht nur an, sondern haben es sogar in den Rang eines Verfassungsgesetzes erhoben. Ist es nicht so, dass dirigistische Maßnahmen  in erhöhtem Maß die Märkte verzerren, um vorbei an Preis- und Marktlogik ideologische Ziele zu erzwingen?  Gut gemeinte Maßnahmen werden top-down verordnet und zeitigen mehr unerwünschte Folgen als gewünschte  Ergebnisse – Stichwort Energiewende. Denker wie Jeremy Rifkin streben mit planwirtschaftlicher Ideologie die „dritte industrielle Revolution“ an (wie er sie nennt) und werden von Politikern als Gurus gefeiert. Zeiten des Wandels sind keine Ausnahme; seit der industriellen Revolution sind  sie die Regel. Allerdings verleiht die exponentielle  Entwicklung der digitalen Technologie dem derzeitigen Wandel einen besonderen Charakter.
Die stürmische Entwicklung der digitalen Techno- logien erhöht freilich die Chancen der Ausbreitung unter- nehmerischen Denkens und Handelns. Die Kombination menschlicher Kreativität und Erfindungskraft mit der  exponentiellen Entwicklung der neuen Technologien  eröffnet neue Felder mit gewaltigem Potenzial –  von der  Verbesserung von Prozessabläufen über die Transformation des Unternehmens bis hin zu neuen Geschäftsmodellen. Dazu kommt, dass die Einstiegsschwellen ins High-Tech Unternehmertum nie niedriger waren. Der Zugang zu  Internet-basierten Diensten macht es möglich – denken wir nur an Software As A Service, Cloud Computing, Open Innovation Platforms, etc. 
Wie können wir da das von Peter Drucker immer wieder beschworene Spannungsfeld von Kontinuität und Verände- rung bewältigen?
 Blutige Revolutionen sind nicht die Antwort, die wir uns wünschen –  die Balance zwischen vorhandenen Stärken und  neuen Möglichkeiten ist allerdings schwer zu finden. Hier  sind Management und Führungsqualität  gefragt: Tatsäch- lich bieten uns die Management-Lehre und die fortschritt- liche Praxis neue Ansätze, die ernst genommen werden müssen ohne auf den Hype des Tages hineinzufallen.
 Ausgehend von der Software Entwicklung und basierend auf dem „Agile Manifesto“ hat sich eine Vielzahl adaptiver Management-Methoden entwickelt, die neue Antworten  auf die drängende Umweltdynamik entwickeltn  und die  starren und bürokratischen internen Arbeitsprozesse  zu überwinden suchen. So hat etwa Jeff Sutherland mit „Scrum“ ein Rahmenwerk für das Management von komplexen Projekten geschaffen, das wiederum von  Autoren wie Steve Denning  als neue Management- Philosophie angepriesen wird. „Design Thinking“ fördert Prototyping und schneller Lernzyklen, die die alte unter- nehmerische Planwirtschaft abzulösen suchen.
  Unternehmerpersönlichkeiten wie Hasso Plattner haben zur Verbreitung dieses Denkens erheblich beigetragen –  Stichwort: Stanford D-School. Die Startup-Szene wurde duch die Aglilitäts-basierten Ideen des Lean Start-up belebt  – mit herausragenden Figuren wie Eric Ries und  Steve Blank. Diese haben jedoch nicht bei Unternehmens- gründungen haltgemacht. Sie dringen in jene Groß- strukturen vor, wo Unternehmen wie GE und Amazon (trotz aller berechtigter Kritik an überzogenen Perfomance Management-Praktiken) ernsthaft an einer neuen Form von „Beidhändigkeit“ arbeiten: gemeint ist die Fähigkeit, nicht nur das bestehende Geschäft mit operativer Exzellenz abzuwickeln, sondern  auch Innovations-Zellen zu schaffen, die nicht sofort von  der bestehenden Unternehmensbürokratie erdrückt  werden. Denker der jungen Generation wie Alexander  Osterwalder liefern konkrete Umsetzungsinstrumente für diese neuen Konzepte, die im Unternehmensalltag breit- flächig eingesetzt werden können - Stichwort: Business Model Canvas.
Allesamt Ideen und Methoden, die auf Agilität, Flexibilität und kontinuierlicher Anpassungsfähigkeit setzen. Sie  dienen dazu, eine digitale Transformationsideologie zu verhindern, die alte Prozess-Strukturen automatisiert und verfestigt.
Wie hat es Drucker so schön formuliert?  
„There is nothing so useless as doing efficiently what should not be done at all.” 
Um Kontinuität und Wandel zu stärken, darf natürlich auch auf vorhandene Atouts wie die Stärke und Vitalität des  deutschen Mittelstandes nicht vergessen werden. Aller- dings lauert auch hier die Gefahr, sich in den Erfolgen der Vergangenheit zu sonnen und damit die nächste Innova- tionswelle zu verpassen.  Wir befinden uns somit in einem  Spannungsfeld, das es zu gestalten gilt. Und es ist gut zu  wissen, dass wir hier nicht mit Naturgesetzen konfrontiert  sind, sondern mit dem, was Peter Drucker „gesellschaftli- che Ökologie“ nannte:  ein von Menschenhand gestaltetes institutionelles und organisatorisches Umfeld, das den Rahmen für unser Handeln und Unterlassen darstellt.
Die junge Generation hat diesen notwendigen Übergang bereits antizipiert – bekanntlich hat die Generation Y wenig Ambitionen, in traditionellen bürokratische Hierarchie  zu arbeiten: Sie sucht nach Lernerfahrungen, die der  Gestaltung eines flexiblen und als sinnvoll empfundenen Berufsweges dienen. Dass es dabei auch zu einer Neu- gestaltung des Gesellschaftsvertrages kommen muss, der die Pönalisierung von selbständiger Tätigkeit gegenüber  traditionellen Angestellten-Verhältnissen beseitigt, liegt auf der Hand. Allerdings wird dies auch erhebliche  Innovationsfähigkeit der Politik erfordern, wo die Welle der „Uberisierung“ den Mangel an Antizipation und Anpas- sungsfähigkeit bloßgelegt hat.

Fazit:


Die Zukunft ist offen –  wir haben sie zu gestalten. Was wir bereits sehen, sind große und wichtige Initiativen, die  gewaltige Energien bündeln und somit Katalysatoren für neue Entwicklungen darstellen können. Ich denke etwa  an das Startup-Fest Europe unter der niederländischen  EU- Präsidentschaft; an das Pioneers Festival in Wien  sowie an unser eigenes Drucker Forum im November 2016, das sich genau diesen Fragestellungen widmen wird.
Unternehmerischen Denken und Handeln hat eine tiefe  Verankerung in der menschlichen Natur, die mit Eigen- ständigkeit, Würde und Kreativität zu tun hat. Auch unsere demokratischen Grundwerte sind in einer Gesellschaft besser vertreten, in der nicht Ideologie, Zwangsbeglückung und Denkverbote dominieren, sondern Offenheit, kritisches Denken, Pragmatismus und sinnvoller Umgang mit Risiko. Ich plädiere daher mit Nachdruck für Druckers Idee einer „Unternehmerischen Gesellschaft“ als positive Vision für die Zukunft einer Menschen-orientierten Marktwirtschaft.
Vielleicht können wir mit „schöpferische Erneuerung“ die martialischen Töne von kreativer Zerstörung und Disruption überwinden und dabei eine Geisteshaltung entwickeln in der Kontinuität und Wandel Vorrang vor den von Peter  Drucker immer verabscheuten blutigen Revolutionen hat.

Der Autor Richard Straub ist Präsident der Peter Drucker Society Europe, eine internationale Non Profit Organisation, die das alljährliche Global Peter Drucker Forum in Wien veranstaltet. Das Thema der 2016 Konferenz (17.&18.  November) lautet „The Entrepreneurial Society. Moving Beyond a Society of  Employees“ 
Mehr Informationen unter www.druckerforum.org