L’absentéisme est un lourd fardeau pour l’entreprise. Il s’agit avant tout d’un fardeau financier puisqu’il a un impact direct sur la productivité en raison de la désorganisation du travail mais également en termes de détérioration du climat social. Que ce soit de bonne foi ou non justifié, avant de pouvoir lutter efficacement contre ce fléau, nous devons en comprendre les causes. Comment faites-vous pour accomplir ce travail ? Les points de vue de Jamal Amrani, directeur du cabinet de Jadh.
Quelles sont, d’une manière générale, les causes des absences répétées ? Les causes de l’absentéisme sur le lieu de travail sont multiples. Ils peuvent être liés aux conditions de travail lorsqu’ils sont difficiles, avec des conséquences très importantes en termes de fatigue physique et de santé. L’environnement peut être polluant, toxique ou même source de chaleur ou de bruit…, les conditions de travail peuvent donc être à l’origine d’absentéisme répété, voire de roulement. Le style de gestion, le manque de vision et de stratégie ou l’absence d’objectifs et de plans d’action clairs et précis sont très souvent la cause de phénomènes de démotivation des équipes et des individus. En un mot, le désintéressement au travail peut également être une source d’absentéisme. Le climat social et l’atmosphère de travail peuvent également générer de l’absentéisme. Certains employés craignent chaque matin de trouver des collègues avec lesquels ils ne s’entendent pas ou avec lesquels ils ne veulent tout simplement pas travailler. D’autres, pour affronter des managers qu’ils n’aiment pas en raison de leur tempérament, de leur caractère ou de leur mode de gestion. L’indifférence des uns envers les autres ou le manque d’implication et de performance de certains peuvent décourager les plus motivés et les pousser à prendre des congés. Pour observer un phénomène d’absences répétées au niveau d’un individu, d’une équipe ou d’un groupe de services, il faut donc solliciter des questions et des questions. L’absentéisme est souvent un symptôme de dysfonctionnement ou une expression d’inconfort social. L’approche managériale dans ce cas consiste donc à rechercher les causes, à les traduire en solutions possibles et mettre en œuvre les actions nécessaires et les mesures d’accompagnement. Un dernier phénomène doit également être noté, contre lequel il est cependant plus difficile d’agir : il s’agit de l’absentéisme saisonnier. En effet, dans certains secteurs tels que la construction, le personnel des zones rurales n’hésite pas à s’absenter afin de participer et de profiter des campagnes agricoles et de certains travaux de récolte saisonniers.
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Quelles sont les conséquences de l’absentéisme ? L’absentéisme est un lourd fardeau pour l’entreprise. Tout d’abord un fardeau financier puisqu’il a un impact direct sur la productivité en raison de la désorganisation du travail. Est-il toujours possible de remplacer la personne absente en interne et à quel prix ? Les travailleurs intérimaires sont souvent utilisés ou les heures supplémentaires sont utilisées pour compenser l’absence d’un employé. C’est ce qu’on appelle le coût de la réglementation. À plusieurs reprises, nous avons observé des perturbations très importantes dues à l’absentéisme, par exemple dans le secteur du textile et de l’habillement. Absences qui modifient les délais de livraison ou qui détériorent les niveaux de qualité des produits ou qui empêchent les dirigeants de s’engager dans de nouvelles commandes ! Ce secteur essaie maintenant d’y remédier en mettant en place ce que l’on appelle le travail décent dans les ateliers. Une expérience très réussie a été menée récemment dans ce sens par les responsables du secteur textile et de l’habillement et par l’OIT (Bureau international du Travail). Il visait à mettre en évidence le potentiel d’amélioration de la productivité en améliorant les conditions de travail. Nous avons remarqué, par exemple, en été, la diminution de l’absentéisme dans un atelier de confection grâce à l’installation de climatiseurs ! Nous avons évoqué l’absentéisme comme un symptôme d’une détérioration du climat social, mais il a également pour conséquence, en raison de ce malaise au sein de l’entreprise, de développer un roulement au sein de la main-d’œuvre et de la difficulté de stabiliser et de retenir le personnel. Lorsque le phénomène est observé isolément ou individuellement, il est plus facile de le gérer rapidement et d’éviter ainsi son impact sur le reste de l’équipe. Lorsqu’il est élevé au niveau d’une équipe, il est toujours recommandé de le gérer d’abord en tant qu’attitude individuelle, puis d’analyser le mode opérationnel et managérial de l’équipe.
Avez-vous des indicateurs pour suivre leur fréquence ? Tout d’abord, il est nécessaire d’assurer la qualité de la mesure et du suivi de l’absentéisme. La manière dont les absences sont enregistrées joue un rôle important dans le traitement et le suivi des tendances. Les services de contrôle jouent un rôle important et doivent s’acquitter de cette tâche avec une grande vigilance et rigueur. L’indicateur d’absentéisme le plus courant est : les heures d’absence pendant une période P/heures théoriques travaillées au cours de la même période P. Seules les absences considérées comme anormales, c’est-à-dire les absences autres que les conventions, les absences pour la formation ou pour la participation de représentants du personnel à des événements extérieurs tels que des réunions syndicales et des réunions. Ainsi, pour le recensement, les absences pour cause de maladie, de maternité, d’accident du travail, maladies professionnelles, démarches administratives, examens médicaux, convocation officielle, absences non autorisées… La fréquence de calcul est le mois avec la possibilité à la fin de l’année de calculer une moyenne mensuelle. Le taux d’absentéisme peut ensuite être ventilé pour permettre des analyses plus précises et des diagnostics plus objectifs. Elle peut être analysée par sexe, âge, classification, ancienneté, entité ou département, voire par niveau de responsabilité… À titre d’exemple, je cite des facteurs d’absence tels que : — le sexe : les femmes pour des raisons et des besoins pour concilier vie privée et vie professionnelle peuvent être absentes plus souvent que les hommes. Certes, les choses changent, mais cela reste vrai dans de nombreux environnements professionnels ; — âge : les jeunes sont plus souvent absents que les autres. C’est particulièrement le cas dans les centres d’appels qui connaissent également des taux de roulement très élevés. — en semaine : les lundis et vendredis sont souvent des jours à forte fréquence d’absentéisme. Y a-t-il des seuils d’alerte ? Les experts soutiennent qu’un taux d’absentéisme inférieur à 4 et 5 % est un bon taux et inversement un taux qui atteint 8 à 10 % doit systématiquement générer une analyse, la recherche des causes et la mise en œuvre d’actions spécifiques. Il est absolument nécessaire de surveiller les glissades et les pics en termes de fréquence. Elles ont souvent plus de sens. Nous utilisons également des taux complémentaires tels que la durée moyenne des absences (nombre d’heures d’absence pendant une période P/nombre moyen d’employés sur la période P) ou la fréquence des absences (nombre d’absences sur une période P/nombre moyen d’employés sur la période).
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Les absences récurrentes sont souvent justifiées par des problèmes de santé. Comment réagissez-vous face à un employé qui multiplie les congés de maladie ? En général, face à une telle situation, il est possible de déterminer si les absences en question sont de bonne foi ou « justifiées » par des certificats de complaisance délivrés par des médecins irresponsables. Dans le dans un premier temps, l’entreprise doit, dans le cadre de sa responsabilité sociale et de son rôle d’entreprise citoyenne, accompagner son employé dans ses difficultés de santé et déployer les moyens à sa disposition pour soutenir et assister son personnel. Ce n’est pas nécessairement l’attitude des grandes institutions. Au contraire, la PME bénéficie le plus souvent du privilège d’avoir une meilleure proximité avec ses employés. Elle est souvent plus sensible et moins indifférente aux problèmes personnels et familiaux des collaborateurs. Il convient toutefois de noter que la loi autorise l’employeur à considérer le salarié comme démissionnaire et ne fait plus partie du personnel de l’entreprise pour des absences de maladie de longue durée, celles dépassant 6 mois ou 180 jours. Dans le second cas, il n’est pas facile de remettre en question le diagnostic posé par le médecin. L’entreprise peut toujours organiser des contre-visites ou faire appel à son propre médecin du travail pour examiner le cas en question et lui demander de donner son avis. Bien que ces remèdes soient souvent très inefficaces en termes des mesures à prendre, elles présentent néanmoins un certain intérêt à exercer des pressions et à signifier un contrôle rigoureux des preuves d’absence, afin de réduire les abus.
Que devons-nous faire si des sanctions sont nécessaires ? Il convient tout d’abord de préciser que toute absence injustifiée peut faire l’objet d’une sanction selon le barème des peines prévu par le Code du travail, c’est-à-dire de manière progressive (article 37 du Code du travail) : avertissement, réprimande, deuxième réprimande ou mise à pied pour une période n’excédant pas huit jours, une troisième réprimande ou transfert vers un autre service ou, le cas échéant, vers un autre établissement… L’absence injustifiée de l’employé pendant une période de quatre jours ou plus de 8 demi-journées pendant une période de douze mois est considérée comme une faute grave pouvant entraîner le licenciement de l’employé sans compensation ni préavis. Pour conclure, je dirais que l’absentéisme est un dysfonctionnement très coûteux pour le entreprise qui ne devrait pas être négligée en tout cas. Au contraire, il doit être traité et réduit le plus rapidement possible puisqu’il s’agit également d’une mesure réelle, d’un baromètre du climat social, de la motivation du personnel et de l’implication des employés..
